曩昔，实体职业的高管们相信，在严酷的职业竞争中，他们有必要用低工资战略坚持竞争力。究竟给职工减工资的提议简单经过，对本钱的下降马到成功，对高管的出息百利而无一害。
但是，决议计划者们随即堕入一个恶性循环：
人力预算下降导致人手不足和高离职率，然后运营问题频出，销售额和赢利随后削减，人力预算不得不持续下降，人手不足和高离职率问题随后加重。
随着电商一轮又一轮的冲击，许多实体零售商一反常态开端给职工加工资。这并不简单，加薪的提议很难经过，还或许危及到决议计划者的职业生涯，尤其是当企业面临盈余压力的时分。但曩昔3-5年，沃尔玛、麦当劳、GAP、等干流跨国公司仍在测验进步薪酬待遇。
但是问题的关键在于，你想方设法给职工加薪，职工还未必买账。换言之，薪酬鼓励或许不会直接带来职工的效率进步，以及成绩的添加。为什么会这样呢？
麻省理工-斯隆管理学院教授泽伊内普·托恩（ZeynepTon）花了15年研讨这个问题。
她调查自己的研讨目标——一家大型零售商给职工薪酬超越职业平均水平的一半多，还为新职工出资了至少两周的训练项目。但这家公司不仅职工成绩平平，公司在招聘网站上的评分也很低，公司的高管对此非常郁闷。
泽伊内普对照了自己的其他研讨目标发现，对于那些经常捉襟见肘的零售业一线职工来说，有竞争力的薪资虽然很重要，但金钱不是职工们诉求的悉数。
这家公司的问题在于没有倾听职工主意的机制，所有与推销有关的决议计划都由总部做出，总部和一线之间的隔阂很深，比如某些品类的商品种类极多，职工不得不花大量时间做枯燥的补货上架作业，消极情绪不断积累，这种参加感和向上交流的缺失无法用金钱弥补。
咱们再说一个比如。
2018年的一天，沃尔玛CEO高福澜（GregForan）去了华尔街，他告知出资者：“假如你们给咱们一个喘息的时机，先不去计较赢利，咱们确保将收入进步。咱们需要三年时间。”
接着沃尔玛做了什么呢，他们出资27亿美元，来为全球5000多家门店的一线职工进步薪酬、福利和建立训练学院。但加薪和训练不是沃尔玛变革的悉数，仅仅系统性变革中的两个用来鼓励职工生长，进步作业效率的手法。沃尔玛有一个名为“途径”（Pathways）的项目，新职工入职后的开端几个月中，会得到一系列的零售技术，包含客户服务、促销、团队协作和交流训练，成功完结课程的职工薪酬会进步。
同时，沃尔玛做了很多自下而上的创新，比如加强数字化建设，并添加店肆职工获取信息的渠道，从而让一线职工参加到其作业方式以及作业流程的改进中来。完结变革后，沃尔玛的销售额添加速度逐步快于本钱，开端高歌猛进，职工坚持率方面已获得巨大进步，而本来投入的27个亿也很快回本了。
可见，有些企业的薪酬鼓励是成功的，有些企业的薪酬鼓励完全失利，咱们很难知道，一名企业高管需要走多少弯路，撞多少次南墙，才能了解薪酬不是职工诉求的悉数。
有一点有必要指出，企业的机制变革不是为了在内部打一次激情四射的“鸡血”，而是为了适应环境。它往往伴随着新的市场环境和新的管理目标的转变，比如电商的兴起以及90后、00后职工的逐步成为职场主力。新的市场布景和人文环境需要企业的变革转变传统的思路。
许多公司的变革往往出于快速见效的激动和自上而下的决议计划习惯，企图经过一纸指令完结变革，你有必要抑制这一激动。职工是有理性也有情感的复杂的人，不或许被“遥控”得明明白白。变革的次序应该从一线开端，自下而上推进。
虽然这种变革次序速度或许更慢、本钱更高，但这便是那些传统企业持续成功的诀窍，也是互联网企业奉为圭臬的运营原则。
假如一线职工参加转型计划的制定，各门店、各部门、各事业部的详细诉求能够被充分考虑，他们的支持率和参加度都会变高。假如你在高档写字楼里枯坐，连和一线职工说一句话都办不到，怎样指望规划出契合他们利益诉求的机制呢？许多企业的薪酬鼓励失利也就见怪不怪了。
不是每家公司都懂得从一线开端规划机制，《自运行机制》的很多学员从前表明：“咱们曾经从不问一线职工的定见，咱们往往直接发布方针，告知他们怎样做。”因而，在他们第一次触摸自运行的时分往往会感叹“太对了”。自运行理论创始人戴天宇老师的话让他们深受轰动：“经济基础决议上层建筑，一线职工是企业创造最多盈余的集体，自运行机制是从一线开端规划的。”
